Decidir no hacer nada, cuidado con el autoboicot

Existe consenso en la necesidad de cambiar y adaptarse. También, en que excusas para no concretar dichos cambios hay múltiples; a nivel organizacional resistirse apelando a la estructura, la cultura o los objetivos y planes existentes es muy común. Pero responsabilizar siempre a este tipo de factores refleja un locus de control externo que en nada ayuda a enfrentar el desafío del cambio, ya que la dificultad se atribuye a elementos que escapan a nuestro control, justificándonos en que «nada podemos hacer para lograr lo esperado». Resulta más fácil «decidir no hacer nada» e incluso convencerse de que así se evita una serie de problemas que el cambio provocaría, por ejemplo, ineficiencia porque habrá demora en acostumbrarse; desinterés porque nadie sabe cuáles serán los beneficios; resistencia a innovar ya que no se ve la necesidad de hacerlo si aunque imperfectamente, de todos modos las cosas hasta ahora resultan; y un largo etcétera de excusas que pasan a convertirse en el fundamento perfecto para no actuar.

Pero también existe una razón menos conocida y muy determinante, el «autoboicot», fenómeno donde las personas toman decisiones que, consciente o inconscientemente, afectan negativamente su capacidad para alcanzar los objetivos propuestos. Este fenómeno es casi siempre asociado al ámbito individual más que al colectivo, sin embargo, los equipos también pueden reforzar estas dinámicas nocivas al optar por decisiones conservadoras en lugar de soluciones innovadoras que impliquen riesgos.

Señales de la existencia de autoboicot en la organización, pueden verse a diario, por ejemplo, en las llamadas decisiones sin dueño (propuestas de las que nadie se hace cargo de ejecutar o darles seguimiento) o la cultura de la culpa, donde las personas culpan a otros departamentos, líderes o circunstancias externas en lugar de asumir responsabilidad. Esto a su vez puede generar una frustración generalizada por no avanzar a pesar de contar con recursos necesarios, una alta rotación de personal porque es mejor abandonar la organización en lugar de adaptarse, desaliento en el discurso cotidiano con frases como «eso nunca funcionará aquí», etc.

Enfrentar el autoboicot organizacional no es fácil, ya que se debe actuar en varios frentes, abordando tanto las barreras individuales como las colectivas. Generar culturas de confianza y seguridad o plantear propósitos que convoquen a todos los participantes de una organización podría tardar bastante, pero existen otras acciones de más corto plazo que pueden ser claves. ¿Cuáles? Establecer mecanismos de accountability, definir roles y responsabilidades claras que eliminen la ambigüedad; generar victorias tempranas, pequeños hitos para que el cambio no parezca demasiado grande o imposible de lograr; trabajar con líderes informales que no teniendo cargos directivos influyen en la actitud de los equipos, por tanto debemos convertirlos en aliados del cambio; o redefinir incentivos, en vez de recompensar la estabilidad premiar la innovación y la transformación organizacional.

Enfrentar el autoboicot requiere una combinación de liderazgo consciente, estructura organizacional clara y una cultura que valore la experimentación y el aprendizaje. Vale la pena entonces reflexionar respecto ¿cuánto de autoboicot existe en nuestras propias decisiones?